Die Aktivitäten zur Entwicklung, Planung und Umsetzung von inhaltlichen Zielen und der Ausrichtung von Organisationen werden in der Betriebswirtschaftslehre unter dem Begriff «Strategisches Management» vereint.
Auch wenn Kritiker den Begriff als zu wenig spezifisch und den konkreten Nutzen aus der Anwendung des strategischen Managements als nicht quantifizierbar erachten, ist die Auseinandersetzung mit den Schwerpunktthemen des strategischen Managements für die Unternehmensführung unverzichtbar.
Untenstehende Abbildung macht deutlich, dass das strategische Management in der oberen und mittleren Führungsebene angesiedelt ist. Als die geistigen Väter der strategischen Management Theorie gelten die Herren Chandler („Strategy and Structures“, 1962), Ansoff (Corporate Strategy, 1965) und Andrews (Concept of Corporate Strategy, 1971). Sie zeigten erstmals den Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur auf (Chandler) und legten den Grundstein für strategisches Management, sowohl auf Unternehmensebene (Ansoff), als auch auf Geschäftseinheitsebene (Andrews).
Dieser systematische, iterativ auszuführende Führungsprozess umfasst grundsätzlich die vier Phasen Analyse, Planung, (Strategie-)Entwicklung und Umsetzung. Wobei in manchen Dokumentationen eine fünfte Phase, die Kontrolle, erwähnt wird. Diese läuft jedoch parallel während der Umsetzung und kann auch als Teil derselben angesehen werden. Die Kernthemen der obgenannten Phasen sind die Strategien, die Strukturen und die Systeme der Unternehmung. Immer mit dem Hauptaugenmerk einen Beitrag zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges beizutragen.
Aus der Vielzahl der Literatur soll uns die Darstellung und die Anmerkungen von Lombriser/Abplanalp einen ersten Einblick in den Ablauf geben:
1. Analyse der strategischen Ausganslage / Segmentierung
Damit eine Reise erfolgreich bewältigt werden kann, muss man wissen, von welcher Ausgangsposition man startet. Auch die bisher unternommenen Bemühungen können hier festgehalten werden. Der momentane Ist-Zustand dient als Fundament und Ausgangslage für zukünftigen Schritte, welche eine Verbesserung und den langfristigen Erfolg sichern sollen.
2. Umweltanalyse
Die handlungsleitende Frage lautet hier: Welche Einflüsse, Gegebenheiten und Entwicklungen auf dem Markt, bei den Konkurrenten und in der Technologie im Umfeld der Unternehmung, weisen auf mögliche und bereits bestehende Gefahren und Chancen hin? Auch Themen wie die Branchenstruktur und die Branchendynamik, aber auch das politische Klima und gesellschaftliche Veränderungen werden hier behandelt.
3. Unternehmensanalyse
Hier sollen die wettbewerbsrelevanten Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen ermittelt werden. In dieser Phase wird die Organisation auch auf Kultur, Strategie, Prozesse, Struktur und Systeme durchleuchtet. Die Stärken und Schwächen sollen möglichst rational festgehalten werden.
4. Strategische Analyse
Die gewonnenen Daten und Erkenntnisse aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse werden in einer sogenannten SWOT-Analyse zusammengetragen und daraus entsprechende Strategien zur Nutzung der Chancen und Vermeidung der Gefahren entwickelt. Die weiteren Schritte beinhalten auch eine Portfolio-Analyse und die Analyse der Produktlebenszyklen. Aber Vorsicht: Ansoff selbst warnt auf Grund der meist grossen Datenmengen vor einer „Paralyse durch Analyse“. Auch wird in der Praxis dieser Schritt nicht rational datenbasiert, sondern rein intuitiv ausgeführt. Das kann auf Grund der in jeder Branche vorhandenen „Blinden Flecken“ zu gefährlichen Fehlentscheidungen führen.
5. Vision und Leitbild
Auch dieser Schritt birgt seine Tücken. Die gemeinsame Formulierung einer sinnstiftenden Vision legt den Grundstein für eine tragfähige Strategie. Die Vision soll die Leitplanken für die Handlungen im Tagesgeschäft vorgeben. Ein einprägsames Leitbild spiegelt idealtypisch die gelebten Werte in der Unternehmung und kann den Unterschied im Vergleich zu den Mitbewerbern ausmachen.
6. Strategieentwicklung
Aufgrund der Erkenntnisse aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse, wird in der Strategieentwicklung die zukünftige Unternehmensentwicklung festgelegt. Und zwar übergeordnet für die Gesamtunternehmung und subsequent für jede Geschäftseinheit einzeln. Grundsätzlich steht eine Kostenführerschaft oder eine Differenzierung zur Auswahl. Unabhängig davon, wie der Entscheid ausfällt, hat er Auswirkungen auf die Personalstruktur.
7. Strategieumsetzung
Sobald das Ergebnis aus der Strategieentwicklung vorliegt (meist ein schriftliches Dokument), kann mit der Umsetzung begonnen werden. Aber Achtung: Während die Entwicklung in der Regel einige Wochen oder Monate dauert, kann sich die Umsetzung über Jahre hinziehen. Und es erfordert die aktive Mitwirkung aller Mitarbeitenden. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Umsetzung sind die Prozesse, welche sich in jeder Organisation wieder anders darstellen. Es erstaunt nicht, dass in der Literatur 60 – 80% der strategischen Initiativen als gescheitert bezeichnet werden. Die Gründe dafür sind, neben falsch gewählten Instrumenten, oft mangelnde Ressourcen, ungenügendes Budget oder Inkompetenz. Aber auch ein kontraproduktives Belohnungssystem kann in manchen Fällen toxisch wirken. Diese Phase ist auf jeden Fall die anspruchsvollste des ganzen Unterfangens.
8. Strategiekontrolle
Die Strategiekontrolle sollte flexibel und anpassungsfähig sein. Die Beurteilung und Auswertung der Ergebnisse verläuft parallel zur Umsetzung in einem zirkulären Prozess, welcher die Wirksamkeit der strategischen und operativen Massnahmen feststellt. Mittels Feedback an die Projektverantwortlichen können die nötigen Anpassungen und Weiterentwicklungen vorgeschlagen werden.
Fazit
Es bleibt festzuhalten, dass das strategische Management zeitliche, personelle und emotionale Investitionen benötigt. Und obwohl diese Disziplin relativ jung ist, sind die positiven Effekte bereits in mehreren Studien nachgewiesen worden. Ein seriöses strategisches Management bildet eine wertvolle Informationsquelle für jeden Unternehmer. Vorausgesetzt die Unternehmenskultur lässt auch Spielraum für einen offenen Dialog und reflektierte Analysen. Als wichtigster Erfolgsfaktor haben sich die Prozesse in der Umsetzungsphase herausgestellt. Diese unterscheiden sich auch in den meisten Unternehmen deutlich voneinander, während die Strategieentwicklung zumeist sehr ähnlich einem bekannten Muster folgt. In der ökonomischen Literatur haben sich bei der Analyse der Gründe für den strategischen resp. Wettbewerbserfolg folgende Erklärungsmuster herausgebildet:
- Market-based View
- Ressource-based View
- Relational View
Eine kritische Haltung gegenüber vorgefassten Meinungen und unhinterfragt übernommenen Modellen bleibt trotz allem wichtig.