Nicht jeder Firmenskandal hat seinen Ursprung in bewusstem Betrug. Oftmals lassen sich falsche Anreizsysteme und verzerrte Wahrnehmungen in den Firmenkulturen nachweisen. So kommen die Führungskräfte irgendwann an einen Punkt, an dem die Moral aus dem Blickfeld verschwindet.
Worauf müssen wir achten? Welches sind die ersten Anzeichen, die uns misstrauisch machen sollten, und was können wir dagegen unternehmen?
Der überwiegende Teil der Führungsetagen will ihre Unternehmen moralisch korrekt führen. Und trotzdem ist Korruption weitverbreitet. Auch bei uns, ziemlich sicher auch in ihrer Organisation. Dabei ist vorsätzlich gesetzeswidriges Verhalten eher die Ausnahme. Viel häufiger werden ethische Vorgaben umgangen oder fragwürdig ausgelegt. Weil dies von den Vorgesetzten nicht bemerkt wird, oder die Leistungsanreize dieses Verhalten belohnen, statt es zu bestrafen.
Folgende Punkte können bei einer Selbstanalyse helfen:
Falsche Ziele
Wenn durch die Geschäftsleitung nur quantitative Ziele, also Stückzahlen oder Umsatzgrössen, vorgegeben werden und die Art und Weise wie diese Ziele erreicht werden, nicht interessiert, wird unethisches Verhalten geradezu gefördert. Dies kann zur Folge haben, dass nach dem Motto „der Zweck heiligt die Mittel“ gehandelt wird und unerwünschte Risiken eingegangen werden.
Führungskräfte, die Ziele mit ihren Mitarbeitenden vereinbaren, sollten sich in die Lage derjenigen versetzen, deren Verhalten sie beeinflussen möchten. Welche Kräfte könnten für negative Reaktionen sorgen? Welche Reaktionen werden überhaupt hervorgerufen? So lassen sich unerwünschte Folgen abwenden. Auch alternative Ziele könnten es wert sein, erreicht und belohnt zu werden.
Toter Winkel
Es liegen bereits zahlreiche Untersuchungen dazu vor, dass Menschen sehen, was sie sehen wollen. Und widersprüchliche Informationen ignoriert werden, wenn diese den eigenen Interessen entgegenwirken. Die Psychologie kennt dieses Phänomen unter dem Namen „selektive Wahrnehmung“. Bei unethischem Verhalten kommt diese Tendenz besonders stark zum Tragen. So werden Entscheide, wie die oben erwähnten unrealistischen Ziele, vor sich selber gerechtfertigt. Auch nachgewiesen wurde die Tatsache, dass ethische Verstösse durch einen neuen Mitarbeiter von den Führungskräften, welche denjenigen eingestellt hatten, seltener wahrgenommen werden als von einer Person, die die Anstellung nicht rechtfertigen muss. Dies ist besonders ausgeprägt der Fall, wenn die Leistungen des neuen Mitarbeiters durch die Verstösse besser sind.
Interessenkonflikte sollten unbedingt ausgeräumt werden. Es reicht allerdings nicht aus, sich ihrer nur bewusst zu werden, um ihre negativen Auswirkungen auf die Entscheidungen einzudämmen. Möglicherweise lohnt sich, in diesen Fällen die Hilfe eines externen Beraters anzunehmen. Ein unbelasteter Blick von aussen kann hilfreich sein.
Delegierte Arbeit
Führungskräfte delegieren Teil-Projekte und Prozess-Schritte routinemässig an andere. Dabei bitten sie Mitarbeiter oder Repräsentanten wie Anwälte oder Buchhalter vielleicht, „alles zu unternehmen“, damit ein Ziel erreicht wird. Oft ist ihnen nicht bewusst, dass sie dadurch fragwürdigen Praktiken und unethischem Verhalten Tür und Tor öffnen.
Bemerkenswerterweise machen wir andere für unethisches Verhalten weniger verantwortlich, wenn Aufgaben in unserem Auftrag ausgeführt wurden. Fragen Sie sich deshalb beim Delegieren oder Auslagern von Aufgaben vorher, ob dies unethisches Verhalten hervorrufen könnte. Und korrigieren Sie Ihre Anordnung, wenn sich trotz aller Vorsicht negative Auswirkungen zeigen sollten.
Schleichende Unmoral
Grosse Betrugsfälle lassen sich im Nachhinein oft auf alltägliche, kleine Unregelmässigkeiten zurückführen. Wir tendieren dazu, unethisches Verhalten anderer nicht zu erkennen, wenn es sich stufenweise entwickelt. Eine bekannte Metapher dazu ist die Geschichte vom Frosch, der in einen Topf mit kochendem Wasser fällt und sofort wieder heraus springt. Sitzt er bereits in einem Topf mit warmem Wasser, das langsam erhitzt wird, bis es kocht, verharrt er darin, bis er stirbt.
Um zu verhindern, dass sich unethisches Verhalten einschleicht, sollten selbst auf den ersten Blick belanglos erscheinende Verstösse sofort untersucht werden. Scheint etwas nicht ganz in Ordnung zu sein, bitten Sie einen Kollegen gemeinsam mit Ihnen die relevanten Daten und Belege anzusehen. Fragen Sie sich auch, warum es im Laufe der Zeit zu einer Verhaltensänderung gekommen ist.
Überbewertete Ergebnisse
Viele Verantwortliche belohnen häufiger diejenigen Mitarbeitenden, die mit einer schlechten Entscheidung gute Ergebnisse erzielen. Umgekehrt werden gute Entscheidungen, die zu schlechten Ergebnissen führen, bestraft. Wenn aber unethische Entscheidungen belohnt werden, nur weil sie gute Ergebnisse bringen, ist auf lange Sicht die Katastrophe vorprogrammiert.
Mit dieser Grundhaltung werden ethische Vorgehensweisen in Ihrer Organisation untergraben. Untersuchen Sie deshalb sowohl gute als auch schlechte Entscheidungen auf ihre ethischen Auswirkungen hin. Und belohnen Sie solide Entscheidungsprozesse und nicht nur gute Ergebnisse.
Fazit
In Unternehmen wird viel Energie und Geld aufgewendet, um ethisches Verhalten zu fördern. Dabei werden Verhaltenskodizes, Ethikschulungen, Richtlinien zur Einhaltung von Vorschriften und interne Überwachungsfunktionen eingeführt.
Trotz all der Zeit und all des Geldes, die in solche Initiativen geflossen sind, und trotz all der Gesetze und all der Vorschriften, die erlassen wurden, kann man immer häufiger beobachten, dass unethisch gehandelt wird.
Was können Sie also tun, um unethischem Verhalten in Ihrer Organisation im Keim zu ersticken?
Vermeiden Sie es, ethisches Verhalten durch Überwachungs- und Sanktionierungssysteme zu „erzwingen“. Sorgen Sie stattdessen dafür, dass sich die Führungskräfte und die Mitarbeitenden der verzerrten Wahrnehmung bewusst sind, die zu unethischem Verhalten führen kann. Dabei hilft es, sich bei der Analyse unterschiedlicher Optionen die Frage zu stellen:
„Welche ethischen Folgen könnte diese Entscheidung haben?“