Zur Erläuterung: Wir sprechen hier von der direkten Kontaktführung mit den Mitarbeitern. Nicht von indirekter, struktureller oder systemischer Führung.
Was verstehen wir unter Führung in einer Unternehmung?
Führung heisst, Menschen von einer Idee überzeugen und sie befähigen, diese Überzeugung in aktives Handeln umzusetzen.
Ergo bedeutet Mitarbeiterführung, die Ziele der Unternehmen und diejenigen der Mitarbeitenden möglichst weitgehend zu verwirklichen.
Welche Möglichkeiten stehen uns dazu zur Verfügung und kann man Führung überhaupt lernen?
Als Führungskraft benötigen Sie verschiedene Kompetenzen. Wobei die Fach- und die Methodenkompetenzen durchaus erlernbar sind, aber zum Führungserfolg eher wenig beitragen. Die Sozial- und die ethischen Kompetenzen sind schwieriger zu erlernen, sind für den Führungserfolg jedoch entscheidend.
Ihre Sozial- und ethischen Kompetenzen sind durch Ihren eigenen Lebensweg gekennzeichnet. Sie prägen auch Ihr Menschenbild. Und dieses Menschenbild spiegelt sich wiederum in Ihrem Führungsstil.
Welche Führungsstile können wir unterscheiden?
Grundsätzlich wird zwischen eindimensionalen und zweidimensionalen Führungsstilen unterschieden. Der eindimensionale Führungsstil betrachtet lediglich die Sach- resp. Aufgabenorientierung. Der zweidimensionale Führungsstil nimmt zusätzlich die Beziehungsebene und die Mitarbeiterorientierung in den Blick.
Eindimensionale Führungsstile
Beim eindimensionalen Führungsstil (Tannenbaum/Schmidt, 1970) gehen wir von einem Kontinuum von „Autoriär“ bis „Kooperativ“ aus.
Der eindimensionale, autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch straffe Organisation, kurze Entscheidungswege und eindeutige Verantwortung aus. Er kann kurzfristig durchaus zu Erfolgen führen. In Gefahrensituationen und in strikten Hierarchien (Militär, Blaulichtorganisationen, Operationsteam in einem Spital, etc.) kommt er auch heute noch zur Anwendung. In anderen Branchen ist er im Tagesgeschäft kaum noch anzutreffen. Die zu erwartenden Nachteile der schlecht genutzten Mitarbeiterpotentiale, der Chefüberlastung, den unzufriedenen Mitarbeitern und dem daraus folgenden „Dienst nach Vorschrift“ überwiegen doch erheblich.
Die Mehrheit der Führungskräfte bewegt sich da näher an der gegenüberliegenden Seite des Spektrums, beim eindimensionalen, kooperativen Führungsstil. Hier wird der Mitarbeiter als interessiert, fähig und leistungsbereit wahrgenommen. Die Führungskraft sucht gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Zielvereinbarung und beteiligt diesen an der Entscheidungsfindung. Die Kontrollen finden in Eigenverantwortung und zu den vereinbarten Terminen statt. Die Führungskraft wirkt bedarfsgerecht entweder überzeugend, motivierend oder beratend. Der Mitarbeiter nimmt seine Aufgaben in einem kongruenten Verhältnis zu seiner Verantwortung und zu seinen Kompetenzen wahr.
Zweidimensionale Führungsstile
Als Weiterentwicklung kann daraus der zweidimensionale Führungsstil von Blake/Mouton (1964) gesehen werden. Dieser nimmt neben der Sach- und Aufgabenorientierung auch die Beziehungs- und Mitarbeiterorientierung ins Blickfeld. Daraus ergeben sich wiederum sechs verschiedene Führungsverhalten, welche in einem sogenannten „Managerial-Grid“, einem Koordinaten-System, abgebildet werden.
Noch klarer wird das Zusammenspiel von Führungskraft und Mitarbeiter in der Darstellung des situativen Führungsstils im Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard (1993). In seinen vier Sektoren wird das Führungsverhalten in Abhängigkeit der anzutreffenden (Arbeits-)Situation und den Fähigkeiten resp. der Motivation des Mitarbeiters dargestellt. Die Führungskraft entscheidet dann, ob er den Mitarbeiter anweisen soll, mit Argumenten überzeugen kann, an der Entscheidung beteiligen oder die ganze Aufgabe delegieren kann. Das offensichtliche Ziel ist es, über die Mitarbeiterentwicklung möglichst viele Aufgaben zu delegieren. (Aber Achtung: Die Führungsverantwortung lässt sich nicht delegieren! Die bleibt immer bei der Führungskraft.) Dies führt zu einer besseren. Nutzung des Potentials und fördert die Selbständigkeit der Mitarbeiter, entlastet die Führungskräfte, verbessert den Informationsstand und bietet Entwicklungsmöglichkeiten.
Die Transaktionale Führung (Führen mit Zielen) mit der gemeinsamen Zielvereinbarung, den definierten Erwartungen und der Anerkennung der erbrachten Leistung und die Einhaltung von Normen und „Spielregeln“ ist heute in vielen Unternehmen zu beobachten. Dies führt allerdings häufig zu einer allzu starken Konzentration auf quantitative Ziele, deren Erfüllung viel einfacher zu überprüfen sind als die qualitativen. Die Überforderung schwächerer Mitarbeiter und der hohe Leistungsdruck bei zu ambitionierten Zielen sind ebenfalls zu erwähnen. Bei einer kompetenten Umsetzung überwiegen die Vorteile und lassen sich die Nachteile minimieren.
Die neueste und für die Führungskräfte anspruchsvollste Variante ist die Transformationale Führung. Dabei erwirbt die Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter durch seine Vorbildfunktion. Er inspiriert und stimuliert zur Leistung, kommuniziert fair und fördert die Entwicklung der Kompetenzen seines Teams. Dieser Führungsstil führt zu erhöhter Loyalität, Leistungsbereitschaft, Selbstdisziplin und Teamgeist im Unternehmen und somit schlussendlich über die verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit zu höherer Produktivität und grösserer Kundenzufriedenheit.
Hier sind wir allerdings bereits im Übergang zur indirekten, strukturell-systemischen Führung, welche auch durch die im Unternehmen herrschende Kultur wirkt. Diese Wirkungsweise bedingt einen strategischen Zeithorizont der die Führungskräfte und Firmeninhaber stark fordert.
Auch die Zusammensetzung der Belegschaft mit den differierenden Mindsets der sogenannten Babyboomer und den Generationen X bis Z macht die Sache nicht einfacher, weil es nahe legt, dass die Ansprüche der Mitarbeitenden weit auseinander gehen.
Fazit
Als Führungskraft liegt der Entscheid, welche Rolle Sie für Ihr Team oder einzelne Mitarbeiter einnehmen wollen, ganz bei Ihnen. Aber unabhängig davon ob Sie als Experte, Coach, Manager oder Leader auftreten – bleiben Sie menschlich. Betrachten Sie nicht nur die Aufgabe, sondern beziehen Sie Ihr individuelles Gegenüber nach Möglichkeit in Ihre Überlegungen mit ein.
Falls Sie (noch) keine Führungskraft sind: Auch als Mitarbeiter ohne formelle Führungsaufgaben tragen Sie eine Verantwortung. Sie sind Teil der Firmenkultur, Teil des sozialen Systems der Unternehmung. Nehmen Sie diese Verantwortung wahr. Zum Wohle Ihrer Kollegen und zur Gestaltung Ihres eigenen Glücks.
Übrigens, wussten Sie, dass Führung auch von unten funktioniert (Wunderer, 2003)?
Dazu ein anderes Mal mehr.
Wie führen Sie?
Was bereitet Ihnen Schwierigkeiten?
Und was enttäuscht Sie an Ihrem Team?
Schreiben Sie in den Kommentar. Ich freue mich darauf!